En ramme til forretningsstrategi

En struktur, der ordner de beslutninger, en virksomhed skal træffe — om formål, omgivelser, positionering, kompetencer, oplevelse, måling og timing — så de kan træffes i en bevidst rækkefølge og gennemgås for dækning. The Omnigoal gør det med otte cores, der tilsammen beskriver en hel virksomhed, og holder dem i ét overblik i stedet for at behandle dem som separate øvelser.

Den adskiller sig i art, ikke i kvalitet. De andre er instrumenter: hvert er skabt til at undersøge noget bestemt og gøre det godt. The Omnigoal er et kort, de kan placeres på. Five Forces optager Market Core, VRIO Business Core, og Business Model Canvas spænder over Business og Market. Intet erstattes — det, der ændrer sig, er, at hvert instruments dækning, og det område, ingen af dem nåede, bliver synligt.

Nej, og det er værd at være klar om. Det er en beskrivende struktur, inspireret af systemteori, som ser en organisations elementer som gensidigt afhængige frem for adskillelige. Den fremsætter ingen prædiktive påstande, er ikke empirisk valideret som prædiktivt instrument og bør bruges til at ordne et ræsonnement, ikke som belæg for en konklusion.

At kortlægge den nuværende position på tværs af de otte cores er typisk en fokuseret workshop. At omsætte det til beslutninger, målinger og en rækkefølge tager som regel nogle ugers iteration. Rammen forkorter ikke tænkningen og påstår heller ikke at gøre det — det, den ofte mindsker, er det ekstraarbejde, der følger af at opdage et uberørt område for sent.

Ja, og den praktiske del er enkel: hver enhed beholder sine egne otte cores, og koncernniveauet bærer kun det, der reelt er fælles — som regel formål, værdier og de målinger, der lægges sammen. Fordi strukturen er den samme overalt, kan to enheder sammenlignes uden først at oversætte mellem to strategiformater. Hver enheds kort forbliver fuldstændigt i sig selv, og det er det, der gør sammenligningen meningsfuld frem for delvis.

Ja, med det forbehold, at flere cores måske fylder en side hver. Det er et legitimt resultat og ikke et hul: rammens egen beskrivelse er, at komponenterne ikke er uundværlige for systemets eksistens, men beriger det. En lille virksomhed, der har overvejet alle otte og skrevet lidt i de fleste af dem, har brugt den rigtigt.

Dens dele ligger på adresser, der allerede findes, frem for i et afsnit for sig. Nødvendigheden hører sammen med diagnosen i Goal Core, den bærende koalition med interessenter og ejerskab, visionen og genfortællingen af den med Vision Core og Brand Core, rydningen af forhindringer med ressourcerne og de kortsigtede sejre med de kortsigtede mål. Kotters model lader sig fordele på de steder næsten uden rest, og derfor er der intet selvstændigt forandringstrin at arbejde sig igennem. Den ene del, der manglede en adresse — hvordan medarbejderne tager en forandring til sig eller modsætter sig den — ligger nu i Business Core under Organisation. Hvad kortet ikke gør, er at håndtere politikken i en overgang, og den begrænsning er reel, ikke et beskedent forbehold.

Rammen betragter viden som iterativ — planlæg, handl, observér, reflektér — hvilket taler for opfølgning med et fast interval frem for, når et problem bliver opdaget. En kvartalsvis gennemgang op imod Data Core og en årlig gennemgang af hele kortet er en almindelig rytme. At sætte datoen på forhånd betyder mest, fordi opfølgninger, der planlægges efter en lancering, har det med at blive planlagt efter, at kursen er skredet.